上传时间:2016/7/29
在经济好或者需求强劲的时候，我们每天谈的都是投资与扩张，以快速的成长与体量增加来覆盖尽可能的风险和亏损，从而占有相对的市场份额赢得话语。
公路运输发展这么多年，作为中国物流市场最主力的运输方式承担了至少超过70%（严格意义上来讲包含100%的落地运输服务）的物质流通的任务，而公路专线运输又占到其70%以上的份额，只是这当中的专线又根据距离或者业务类型的不同，衍生出来长途专线、区域专线、同城专线（有人习惯性归类到区域配送）等等说法。
从单一专线到规模型专线，从专线联盟到园区专线集群等等，大家都在围绕专线如何提升竞争力而进行各种的模式创新与尝试。那么到底如何才能打造专线的核心竞争能力，我们从专线的四个生产要素（人、货、车、场地）为出发点，对专线进行剖析。
我知道这是一个很难清晰定位的概念，但是无论如何我们给予一个侧重认识，否则你就永远无法对你的企业进行定位，这个定位会直接影响到你在市场、客户以及能力建设方面的判断。
如果你定位自己的专线是渠道，那么你的市场、客户以及能力建设就要侧重围绕“车”和“场地”这两个生产要素进行思考，当你定位自己是渠道的时候，意味着你的单位毛利是不高的，但是可以获取较大的运输量，这是业务规模的基础，而这个基础可以促使你进行新的价值转化与新的能力或者壁垒的建立。
这就要求渠道型的专线企业要通过大量“货”的积累进行价值转移，转移到“车辆”这个固定资产的沉淀，当规模更大的时候，就需要考虑到一个区域分拨的“场地”资产的承接转移，进行价值积累，否则你这个渠道型专线就真的只剩下干苦力了，甚至还挣扎在温饱线的境地了。所以渠道型专线适合将线路做粗，在单点——单点/区域进行多车辆投放，将成本做到极致，将用车效率做到极致。
如果你定位自己的专线是产品，也很好，包括现在很多专线不标榜自己开的专线叫做“卡车航班”都不好意�**底约菏亲鲎ㄏ叩模ù酉衷谌鞯氐淖ㄏ逥M杂志打的广告就足以见得，小心哪天我收大家的知识产权费啊）。既然定位你是产品型专线了，那么你就要根据你产品的特色进行各种优势的集中打造，在客户体验方面进行独特的设计，你的价值是可以满足特定群体的客户的某些不可或缺的价值需求，从而获得更好的溢价与认可，这样才能支撑你有足够的价值转让到你的下游车队、场地供应商。所以我认为产品型专线在人才积累、客户营销有功底的条件下适合线路做宽——即单点发车做区域或者全国辐射。
为便于理解，我们可以再用一句话来总结什么是渠道型专线，什么是产品型专线：以市场为导向的叫做渠道型专线，以客户为导向的叫做产品型专线。
首先我不认为这是一个仁者见仁，智者见智的观点。一切都是基于你的定位以、你当下获取资源的能力以及你未来的目标来确定的。首先车辆是一个生产工具，不是一个消费品，生产工具是可以用来获取利益的。为什么会有很多专线企业会在要不要买车方面纠结呢？无外乎有如下几点顾虑：
1、我不是司机出身，也没有玩过车队，对现在的司机无法进行管理，产生心理抗拒；
2、车辆一旦出现事故、故障涉及到赔偿，想想这些就后怕；
3、一种所谓的专业的人干专业的事心态，我收好货，别人运好货，我们互利双赢就好了；
4、有的专线老板辛苦一年下来，年底一盘点所剩无几，自己操碎了心，其实就是在帮车队、房东、员工打工了，只是徒增一个专线老板虚名而心有不甘；
5、物流作为服务型企业，随着营改增在物流运输领域全面实施，大量的进项税缺口，如果没有车辆资产、没有车辆消耗的增值税进项，如何填平这个坑？否则眼见的利润又要飞出去了。
因为物流作为基础性服务产业，利润非常薄，增值税抵扣项谁都不会放弃，专线作为上游三方或者货主的供应商不可能或者很少是不要发票结算的。如此，不买车来增持资产降低成本似乎又行不通。
所以专线企业到底要不要买车，取决于你这个专线老板要不要更好的发展，要不要为参与更为激烈的竞争增加自己的竞争能力。所以与其说买不买车是个选择题，倒不如说是一个判断题。总结下来可以给个这样的结论：一个不会管理车队的专线老板不是一个好的物流人。
其实这都不能被称为一个问题，而是一个起步专线的策略。往返专线有什么能力体现，单边专线有什么经营好处？回到头还是取决于你的定位，取决于你在物流这个领域的目标与作为。我认为这个甚至跟区域经济也没有什么关系，你最终一定要清楚，即便你从上海发到西藏的阿里，一个完全没有什么产出的城市，也不影响你做往返线路的布局，只是要重点思考你的返程专线点是设在沿途的哪个城市而已，也就是说你的能力建设覆盖到了哪里。
一个司机都能从一个渺无人烟的地方把车发回来，难道作为一个具备经营能力的专线企业会束手无策吗？专线往返货量相对稳定平衡的大城市竞争已经进入到白热化的阶段，或许在看起来偏远弱势的地区反而能创造意想不到的收获。
其实纠结的是你自己的内心，而非客观的环境。从客户服务能力以及专线品牌沉淀来讲，往返对开服务有助于客户维护与资源的有效利用。这里我不花过多文字描述，我相信大家都会有更深刻的理解。
其实这还是一个产品定位问题，你赋予你的专线什么资源，你就拥有什么样的能力，你就做什么产品。如果你是一条专线，你一天到晚感慨哪些网络型企业在抢你的客户、抢你的货源，我觉得你只是发发牢骚可以，如果真要这么去认为，那就是你根本没有发现自己的优势也没有建立自己的能力。
网络规模越大，说明网点密度越大，这样的网络只能操作小票货物，小到什么程度？最小到信函小包裹，大也只是大到单票不超过300KG，否则其运营体系就支撑不了，而且只能全程标准化运营。所以你专线的空间和机会在哪里？如果你在特定的区域或专业市场有独特的能力，你或许可以大小通吃，但这是不可复制的模式，你好好的赚你的钱就好了。如若不然，你就要尽力发掘自己的的潜力，加强自身能力建设，调整自己的模式。
还有就是专线能力更多还体现在对客户的服务体验上，如何做服务的定制开发，如何做差异化服务满足个性化需求，这些都是专线可以发挥价值的地方。在客户开发方面要思考如何成为一个品质三方物流企业的优秀承运商，要深刻理解并消化客户意图，完成三方物流企业的委托，共同维护好客户，把那些优质三方物流企业当做你免费的营销中心，让你的服务能力成为客户离不开你的基石，而非双方博弈的筹码。
最后，我将“专线——专线群——区域网络” 发展轨迹用一个表格来表示。
从运营难度来讲，从单边专线到区域网络越来越高这是毫无疑问的，当然这种难度的建立就是壁垒和门槛，客户服务能力要求也越来越高，对场地建设、网络布局、路由设计、信息管控、组织管理等等都是需要时间沉淀以及巨额资金来维护的。
运输行业没有捷径与投机，从零开始，一步一个脚印，这也是一个最没有泡沫的行业，就是一件一件货搬出来的，谁投入的越多，谁做的越扎实，谁成功的几率就高，我们所看到骑马的都是曾经在牛背上折腾了很久的。
标题是讲如何构建专线的核心竞争能力，其实是帮助大家一起分析专线存在的形态以及各资源要素在专线价值链条里面的意义，只有搞清楚了这些逻辑，你才不会陷入被动盲从而失去方向，至少可以帮助你重新梳理并发现新的机会。
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