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实体店现倒闭潮，看到有个老板吐槽：月售2580个包才够交房租。今天讲一个实体店的碉堡案例，关店很少，一年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润堪与阿里巴巴比肩，有116万人民币。这就是实体店超级爆品、零售行业的标杆——7-ELEVEn。

首先要纠错的一点是，7-ELEVEn现在只有这一种拼写方法，很多文章写成7-ELEVEN，或者7-Eleven或者其他，都是不正确的，最新的商标只能写成7-ELEVEn。为什么这么设计呢？原来7-ELEVEn了解到，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素。大写N的最后一划为往外，表示散财，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来。如今7-ELEVEn风靡全球，其实单单从这个小细节中就能看出端倪。

一、美国人差点葬送了7-ELEVEn，一个日本人如何起死回生？

提到7-ELEVEn，似乎怎么也绕不过一个人：铃木敏文，他被尊为7-ELEVEn之父，以至于很多人把这家公司当成一个日本企业，在反日情绪高涨的时候还得被迫歇业，但事实上7-ELEVEn的发源地并不是日本，而是从1927年在美国德克萨斯州创立的。

美国南方公司最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线，此举连连遭遇滑铁卢。遭遇危机主要来自于以下几个因素：

1.不坚定

80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。

2.不极致

7-ELEVEn虽然是便利店，但没有把便利这个概念打穿，可替代性高。

3.不单纯

首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮。

4.缺乏创新

靠着最初的华丽转身实现，但是随着规模扩大，面临着创新乏力的问题。

1973年11月，日本人铃木敏文提议的York Seven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式。1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。随后，也就是1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。2003年，日本7-ELEVEn总店数首次突破一万家。30年来，日本7-ELEVEn几乎等于一天开一家店。

和美国不同，日本7-ELEVEn始终坚持船小好调头的街边便利店定位，应充分遵循差异化经营理论，不要和大超市大商场拼品种(库存)，拼打折(资金)，而应该采取严控库存、小批量进货、单品管理、24小时营业，永远以顾客的立场去思考问题，养成发现顾客需求的经营意识等措施，兢兢业业地经营了下去。

二、铃木敏文的核武器：极致差异化

7-ELEVEn定位特别明确，不是百货商场，不是大型超市，不是折扣店，就是便利店，首先将便利二字诠释到了极致，没有大超市琳琅满目的商品、没有折扣店诱人的价格，但是拥有其他商超难以匹敌的便利。

在早些年，的年轻人和上班族开始把邻近的 24 小时便利店视为“自家的另一个冰箱”。如今7-ELEVEn提供的服务已经早已超越了当初的服务范围，从最开始的 24 小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设 ATM 机，收发快递，到现在的送货上门，日本便利店把“便利”几乎做到了极致。

从消费行为来看，高达八成的消费者在购买商品的同时还抱有其他目的，比如打印、缴费、取钱等等，几乎是一站式生活服务。这些店内服务不仅增加了顾客的到店频率，也确实拉动了商品销售额的增长。

面对日本老龄化的趋势，便利店推出了很多针对老年人的服务，部分便利店与地方政府签订了体检合作协定，市民可以通过便利店预约体检，或者在便利店附近配备的体检车和体检帐篷完成体检。

三、变态一招：破坏性创新

铃木敏文最强悍的能力就是破坏性创新，他经常说这样的话：“经验是阻碍改变的绊脚石”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训手册”.....

铃木敏文所建立的“单品管理”概念，英语世界甚至以“单品管理”日文发音创造了一个新的名词“tanpinkanri”。“单品管理”，就是要依据假设来订货，做到不论哪件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品，他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。

再比如，7-ELEVEn收银环节快速对顾客信息进行录入也是达到了“变态”的级别，键盘上标注了顾客的年龄信息，比如老男(老女)56↑；壮男(壮女)36-55；青男(青女)19-35；中男(中女)13-18；小男(小女)↓，店员结账时会将这些性别年龄等特征录入系统，反映出每个产品在不同时段的销量以及受欢迎人群。这样一个简单的动作甚至可以代替复杂的顾客问卷调查。

四、对用户“变态”级的研究

能说的出来的就不叫秘密，之所以叫秘密，只不过是把握了常人不会注意的细节，加上对顾客心理揣摩到极致而已。7-ELEVEn对细节把控简直是变态级。

可能很多人会觉得，在便利店吃顿饭多少有点凑合的感觉，但在日本7-ELEVEn，即便是一碗便利店出售的泡面，也是通过员工自己泡水、试吃，找到了最佳口味的水量，然后贴上一个标签贴告诉消费者怎么泡。让顾客感受到“高品质的食物”。

零售是一个关乎细节的行业，当我们这样思考问题的时候，必定会把各方面的细节做得越来越好，坚持下去就形成了企业的核心竞争力。铃木敏文说：“现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学”：

1.占便宜心理

沙县小吃卖的有单个的卤蛋，7-ELEVEn超市也卖单个的鸡蛋，都是一块五一个，但是沙县小吃的鸡蛋都是最小的，而7-ELEVEn的鸡蛋都是挑的最大的卖给顾客。

在“现金返还”活动中，顾客需要去收银台付账，然后去服务台领取返还现金，人多时还得排队，这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多，但是，对顾客来说“现金返还”却比打折更具有吸引力。

2.陈列潜规则

7-ELEVEn为了尽量有效的利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的营业额。就能提高自身表现力，更有效的发挥其魅力。

一种可以热销的商品，经过优化后在货架上摆放二十个，就能够卖出十几个个以上，如果只在货架上摆放三四个，就很容易因为不起眼而被消费者错过，变成滞销品。

再比如，在店内相距较远的地方设置两个货架，而另一个货架上则只陈列了精选出的6种果酱。一个货架满满陈列着品种齐全24种的果酱。

结果表明，购买陈列6种果酱货架上的果酱的人数更多。在铃木看来，陈列24种果酱虽然也包含了潜在热销品，但由于实在太多，使顾客眼花缭乱，单件商品的表现力不足，绝大数顾客对麻烦的“选择题”敬而远之，而最终造成顾客流失。

3.价格的秘密

铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。比如，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。

五、极度苛刻的管理

7-ELEVEn专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……

对于7-11高人效的核心，干净么创始人刘鹏给出的总结简明扼要：

平效高： 面积小、位置好

人效高： 人员少、成本少

支撑强： 强大的供应链、密集的销售网

他认为，这几年所谓的互联网的优势在7-11的便利店模式中体现得淋漓尽致：

七、极致体验模式

在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”之所以这样说，是因为它坚持满足顾客需要。7-11创始人铃木的经营哲学是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。“你为我着想” 不如 “站在我的立场”。产品：顾客需要什么产品，我卖什么产品。位置：顾客购物怎么便利，我就怎么布局。

八、专业共享模式

提起共享经济，我们都知道Uber、Airbnb等新兴企业，其实最牛的共享经济就是专业的人做专业的事之间的共享，这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享，而且体验更好、更有保障。共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。

7-11日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

7-11基本没有自己的直营商店，171家专用工厂没有一个是自己的，150多座物流中心和配送车辆也不是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。

整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-11商店自提。

共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

九、连锁的最高目的：命运共同体

总部和加盟店因利益一致而走到一起，因命运共生而能全心全意。命运共同体让加盟商和品牌方手牵手心连心。

7-11给加盟店提供了五项赋能：包括商品开发赋能、经营赋能、IT赋能、物流赋能和金融赋能。在7-11中，有一群工作人员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是OFC(营运现场指导)，专注为这些小店主提高经营赋能。

7-11与加盟店签订的合约中，有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的 “对加盟店有最低保证” 的承诺条款。7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担；7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。

why？以夜间照明为例，因为晚上的客人比较少，所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法看起来似乎行得通。但是，像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?开放空调也是如此。包括7-11在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平，食品安全安全如何保障？

7-11的模式并不拘泥于眼前利益，而是从长远的利益，并没有区分你我的利益，而是共同的利益。与之形成对比的是，国内的一些品牌，连而不锁、锁而不牢，大部分只是“连名”。

十、产品主义：干净、好吃是王道

7-11的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味、干净，生产、配送和储存都严格按照“时间”＋“温度”来管理。7-11售卖的大部分食品：面包，盒饭，冰淇淋，饮料，甚至还有100日元一杯的现磨咖啡，在好吃的同时，食品安全又有充足的保障。

7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，7-11会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋；微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

十一、快速迭代、低成本试错

勇于试错才能走得快走得远。7-11总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-11日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。

“假设、实践、验证”是7-11快速迭代的经验根基。冬天北海道地区的7-11店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是，铃木说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧!”

产品迭代、周转如此之快，背后是一套低成本持续优化的的理念和体制在支撑。很多企业要么喜欢墨守成规、要么喜欢大刀阔斧的改变，抗风险能力怎么会高？

十二、用新人做新事

2013年，迎来了7-11四十周年庆。铃木提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张，并以此作为主要理念开始彻底转换攻势，朝着创造新客源的方向努力。为此，7-11组建了由毫无经营经验的新人成立的第二商品部，包含主管在内，总共由5人组成。这5人中还有两位是2011年春季才进入公司的新人，而曾在商品部门或销售部门工作过的，也就是有业务经验的专家边一个都没有。

铃木说，“要做新的事情，最好由毫无经验的新人来做”，只有新人没有天花板，无知者无畏，敢冲敢想敢干。

十三、信息化的大数据

掌握市场信息的人将控制整个产业，7-11是一家商店，更是一家大数据公司。7-11不断进行信息系统的升级及更新。

如今，最新的第六版的投资高达30亿人民币。为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-11开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。

立地数据：是指调查各门店周边(半径350米，徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话，就调查其员工人数。

设施数据：主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

长期数据：根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。

不追求销售只在意产品，

不关注对手只关心顾客，

把一切细节做到变态级！

这样的企业能不成功吗？